在漫长的资本寒冬下，中国零售业终于等来了一剂“强心针”。

　　据外电报道，世界著名两大服装快消品牌——前世界首富奥特加的ZARA、和北欧的H&M在年度财报中，均与预期相去甚远。

　　这两家从今年以来，打着在线下“战略性撤退”的旗号，以“你来我往、奋勇争先”的势头，在全球各地疯狂关店。

　　但寒冬之下，仍然有同类企业逆势上扬，比如韩都衣舍。

　　近日，韩都衣舍总销量即将突破2亿件大关的消息在网上不胫而走。

　　韩都衣舍如何从创立之初130万的销售额，跃升至2017年的18亿？又是如何成为淘宝服饰类目粉丝最多的品牌，拥有超过6000万铁粉的？

　　时光倒流到十年前。那时，学韩语出身的赵迎光，连同两位学法律的同学聚在一起，讨论如何在看起来跟互联网、时尚完全不沾边的济南，带着一群刚毕业的大学生，创造一个互联网时装品牌。

　　“三个最不时尚的人，做了件最时尚的事情”，面对公众的好奇，赵迎光这样回应。

　　最终的答案锁定一个字：人。

　　水滴产品学院邀请韩都衣舍创始人赵迎光老师，为我们精彩讲述了韩都衣舍的“道”与“术”。

授课老师：韩都衣舍创始人赵迎光  

　　作为一家新企业，我们在竞争的过程中，用什么办法能够去激发这些刚毕业的大学生，让他们能够玩命地工作，同时快速成长？公司也能够获得全国范围内的竞争优势，活下去？

　　看这张图。一个是传统的、金字塔型的管理模式，叫科层式管理结构；另外一种就是倒金字塔型的管理模式，叫赋能型服务结构。

　　传统金字塔型的管理模式，简单来说就是领导要做正确的事（定对战略方向），员工要把事情做正确（强调执行力）。

　　但在倒金字塔的服务结构里，指令是最基层的员工发出来的，然后中层和高层的这些管理者是做服务的，他们去把基层员工的指令调动各种资源配合好。所以高层的角色在转变：一个是管理，一个是服务。

　　逻辑上来讲的话，在倒金字塔的模式里，当然是基层员工当家作主了啊，企业肯定充满活力，公司的发展应该也会很快。

　　但是在现实中，为什么很多企业还是采用传统的金字塔模式？因为效率高。

　　一般来讲，发出指令的人，需要是一个精英。类似于一个狮子带着一群羊来工作，狮子能力非常强，它决定应该干什么，羊去执行，效率非常高。

　　但如果把一群羊放在“上面”来，让它们发指令，很多时候是无效的，因为水平低。对于创业公司来说这尤其麻烦。

　　既然这两种模式都不完美，我们该怎么做呢？

　　我们看到了稻盛和夫的“阿米巴模式”。

　　这里面有3个非常关键的词：自由自在、重复分裂和激情四射。

　　你要想做一家赋能企业、激活员工的话，需要往这些方向走。

　　那关于“阿米巴”经营的目的：

　　第一，要实现全员参与的经营。全员参与又分为主动参与和被动参与。

　　第二，以核算作为衡量员工贡献的重要指标。培养员工的目标意识，这个目标意识要推到最前端。

　　第三，实现高度透明的经营。透明到基层员工心里对经营都有一笔帐。

　　第四，自上而下和自下而上的结合。如何做到两者结合？

　　第五，培养领导人。越好的体系培养领导人的能力越强。

　　具体如何操作呢？

　　01

　　给他们自由自在的经营决策权

　　第一个赋能：自由自在。赋了什么能呢——经营决策权。

　　产品可以创新，我们的组织也可以创新，我们最后讨论出这么一个组合。

　　比如说在一个公司里，产品、销售、和采购部门都有10个人，我们就把它变成10个组：每个组里面有这么3个人，1个做产品开发，相当于产品研发的部门；1个做销售管理的；1个做货品、库存管理或者采购的。这3个人就相当于一家公司3个最核心的部门。

　　开发、销售、采购，这3个人，他们组成了我们的业务小组，一下子变成一个特别特别小的一个单元。在这个特别小的单元上，他们权利怎么分的？非常的简单——可执行。

　　1. 责任：基层负责保守，高层负责冒险。

　　比如说有一个小组去年做了100万，然后我们在每年10月份做第二年计划的时候，就会问他们：明年你们打算做多少？

　　这3个人具体情况就很多了：有的回家生孩子去了，不能上班了；组内换了新人......总之各种各样的情况。他们3个会做一个判断，在做这个判断的时候，我们给他2个固定的指标做参考：毛利率不能低于50%、库存周转率不低于4.5次。

　　这3个小组在考虑了具体情况之后，比如说明年能卖300万，这时财务马上会给他们150万的资金使用额度。

　　什么意思呢？毛利率不是50%吗？为了完成300万的任务的话，要有一百五十万的货嘛。

　　这里有什么好处呢，前面提到了自下而上，自上而下的区别。

　　很多公司里面的销售目标是怎么定出来的？多半是老板和中层开会商量“拍脑袋”决定，很少问到基层员工。其实就是，老板说多少就是多少，中层基本上不太管用。

　　这个情况在历史上发生过，在我们这个行业里面很有名的一次就是凡客事件。

　　2011年，凡客卖得很好，当时定了2012年销售30个亿的目标。等过了不到一个月调到了60个亿，之后又调到100亿，中间没有人拦着。但最后实际完成了不到40亿，还压了巨量的库存。

　　管理层提出一个目标以后，自上而下的制约是有的，老板时刻在盯着。自下而上呢？目标是100亿，那采购出去的待遇都不一样。而且如果真的能完成100亿，所有人都会涨工资嘛。所以对基层员工来说，这个目标是没有人反对的，因为和他没有百分之百的关联度。

　　但是再讲讲我们，差别在什么地方呢？如果小组的完成度低于90%，奖金一分没有。

　　所以这3个人制定目标的时候，会非常的审慎，一定会定一个完成率超过90%的目标，他们要拿到奖金，一定会想各种方法来定一个安全的指标。

　　比如说我们去年共卖了10个亿，明年目标各个小组汇总上来发现12个亿，这叫自下而上。

　　我们几个高管会开一个董事会，看看现金流的情况，发现帐上多了4个亿可以用，就拿出2个亿来，我们要冒一把险——把这2个亿同比配给小组。

　　比如小组原来定的是300万的任务，公司配给他150万的资金使用额度，后来一看我们的现金很充足，就又给他们100万的额度，配的时候按照小组报的比例配的，但这100万是不计入完成度考核的。

　　就算那100万投入没有增加销售额，公司的现金流也不会出问题，这就是基层负责保守，高层负责冒险。因为整个公司现金流只有高层清楚，觉得形势不错，现金没问题，就会多配给小组用。

　　作为基层小组来讲的话，他们从150万的现金变成了250万的现金，卖的多肯定拿的奖金多嘛，他们肯定很高兴。而最终的考核只看他自己报的，这叫自下而上和自上而下的结合，既刺激了员工积极性，也保证了安全。

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